地市分公司是公司占据省内市场各区域的支撑平台，他们不仅承接着结算、物流、售后三大服务体系，同时代表公司对接各地市经销商，为客户提供完善的销售服务体系。地市分公司通过对区域内客户进行目标性拜访，加强与客户的沟通，让更多的客户了解我们是一个专业做行货的品牌销售企业、且有着十年的代理商操作经验，我们手里的资源足以支撑一个中型卖场的上柜。

　　因此，地市分公司在承接各产品公司销售工作推进，达成公司在省内的各项业务开展，在公司组织结构上占有重要的地位。自3月份起，地市分公司在销售部的带领下，也逐步由区域型管理向客户型管理方向转变，结构上将人员细化到店，考核上将任务分解到人到店到机型。细化管理在销售部的引导下，正在地市分公司潜移默化地进行着……

　　4月22日下午，销售部总经理刘伟，紧急召集试点地市——郑州市区、新乡、南阳、平顶山分公司经理，来公司参加“关于试点地市组织结构调整及业务考核的谈论会”，平顶山分公司经理由于参加移动的会议而未能到会。但这并不影响销售部力推试点地市改革的步伐，会上，销售部总经理刘伟首先提出，我们把这次地市试点改革称为“蓝海行动”，此次之所以选择“郑州市区、新乡、南阳、平顶山”四个地市分公司作为试点，是因为这四个地市比较有代表性。如果我们5月份能在这4个试点地市成功植入新的人员架构及考核体制，由原先的产品线一通到县的人员结构转变为产品经理业务推进、综合业务店面负责制的结构，那么，我们就可以将这4个地市的成功经验复制到其他地市，扩大经验成果。这样在下一步向所有地市推行时，就可以加快我们的推进进度，最终达成所有地市分公司人员结构及考核全面调整到位。

　　我们蓝海行动的目的是要达到对零售店的有效掌控，通过市场基金、上促销、礼品等多种方式作为进店上柜的支撑点，打通四个分公司与零售店的合作。

　　接着，刘总谈到蓝海行动，将会进一步放大地市分公司的权限，以300台以上零售店为核心制定人员考核，综合业务层面的考核可直接由地市分公司来核定，销售部核批执行。

　　各参会的地市分公司经理关于试点的话题展开了活跃的讨论，对公司在地市人员结构上加进综合业务的编制表示积极的态度，反映这样既解决了人员缺口问题、同时也节省了一部分差旅费，在时间上保证了业务人员有更多的时间拜访客户，从而提高客户拜访频次。各试点地市分公司经理提报的人员结构编制调整方案，在会上一一与刘总沟通、敲定。同时，为确保此次参与试点的地市分公司对公司调整有更深的认识，会后刘总要求各试点地市参考第一季度的出货数据，测算一个合理的任务量比例。

　　会后，对于此次地市改革的“蓝海行动”，郑州分公司张超经理表达了自己的意见：我对此次改革持认同态度，觉得整体上还是非常不错的。以前是区域管理和产品管理，像郑州又分成两块，由4个业务人员来做，难免会出现力不从心，而此次改革后最明显的好处就是人力配置、客户管理方面的细化，以客户为单位，实行一区域（一路段）一客户管理，而这一区域或路段中可能会有做的好的或做的不够好的客户，使大家都在同一起跑线上工作，公平竞争，提高大家工作积极性，且在做好目标客户的同时又可开展新的客户。这样的改革可以出现人员节余，但工作效率却更高。但同时也会让地分经理、销售助理、综合业务的工作难度加大，尤其是地分经理。张超经理表示自己已做好充分的准备，会把握好此次机会，细化管理工作，提高一线员工的积极性，加大终端市场推广力度，顺利完成公司下发的各项任务指标，加强与产品公司的通力协作，为提高公司整体的赢利水平而努力。

　　地市分公司此次的蓝海行动，更多的是告诉我们一个道理：只有我们手中掌控的零售店多了，我们掌控市场的能力才会最强。中鑫要成为强者，除了要争取更多的商家资源之外，更多是做好零售店的覆盖，特别是做好300台以上零售店的覆盖，这将是我们近期工作的一个重要业务导向。